JACK WELCH (Manager of the century)
Oleh majalah Fortune Jack Welch disebut sebagai ‘Manager of the Century’ gaji yang pernah diterimanya termasuk memecahkan rekor, 94 juta USD per tahun, sedangkan paket pensiun yang ia terima 8 juta USD per tahun. Sebelum pensiun, proses pengalihan kepemimpinan dari Jack Welch ke penggantinya, Jeff Imelt, mendapat sorotan meluas di media masa. Berikut penuturan Jack Welch tentang dirinya.
Saya tidak percaya hal ini betul-betul terjadi, 1 april 1981, saya akhirnya memimpin GE (General Electric). Memang bagi yang mengenal, dari luar saya memiliki rasa percaya diri, keyakinan, tegas, cepat, dan keras. Dari dalam diri saya masih merasa memiliki banyak kekurangan.
Jika harus berdiri di hadapan orang banyak, saya harus berjuang melawan kesulitan berpidato. Saya menyisir rambut saya sedemikian rupa untuk menutup bagian kepala yang botak. Dan ketika ada yang menanyakan seberapa tinggi Anda, maka jawaban saya adalah saya paling tidak satu setengah inci lebih tinggi dari lima kaki.
Saya menerima jabatan CEO dengan sedikit pengalaman mengangani hal-hal eksternal. Saya jarang berhubungan dengan pejabat pemerintah. Saya juga tidak berpengalaman berurusan dengan media. Pemegang saham yang saat itu jumlahnya 500 ribu orang juga tidak tahu siapa Jack Welch dan apakah ia mampu menggantikan Reg Jones, yang disegani kalangan bisnis Amerika.
Tetapi saya tahu seperti apa seharusnya perusahaan. Saya tidak menyebutnya “budaya”. Tapi, ya itulah perusahaan harus berubah. Perusahaan ini memiliki banyak kekuatan. Saat itu asetnya 25 milliar USD dan 400-an ribu karyawan. Neraca keuangannya berpredikat AAA, produk dan jasanya bervariasi mulai dari pemanggang roti hingga pembangkit listrik.
Beberapa karyawan menyebut perusahaan ini sebagai “supertanker” _kuat dan stabil di atas air. Saya menghargainya, tetapi saya ingin agar perusahaan lebih menyerupai speed boat, cepat, gesit, dan bisa berbelok dalam kedipan mata. Saya ingin GE dikemudikan secara lebih informal seperti bisnis plastik yang saya tangani sebelumnya. Perusahaan yang diisi dengan wirausaha-wirausaha yang percaya diri yang mampu menghadapi kenyataan setiap hari.
Saya tahu meski ada manfaatnya tetap kecil meskipun GE akan terus membesar. Bisnis yang bagus harus diseleksi di antara yang buruk-buruk. Saya hanya ingin GE masuk di dalam bisnis yang bisa nomor satu atau dua di pasar.
Kita harus bergerak lebih cepat dan membuang birokrasi jauh-jauh. Kenyataanya pada akhir 1980, GE adalah seperti halnya perusahaan-perusahaan di AS lainnya, formal dan penuh birokarasi, dan terlalu banyak lapisan-lapisan manajemen. Ada lebih dari dari 25 ribu manajer yang masing-masing membagikan tujuh laporan dalam hirarkinya dan ada belasan level sejak dari lantai pabrik hingga ke saya.
Lebih dari 130 orang menduduki jabatan sebagai wakil presiden, yang masing-masing membawahi jabatan dan staf pendukung. Budaya GE telah dibangun sejak lama, ketika struktur komando dan pengendalian dianggap paling cocok. Sebagai orang lapangan, saya sering berprasangka terhadap orang-orang di kantor pusat. Saya rasa mereka mempraktekkan apa yang disebut “keserasian kosmetik,” kelihatannya menyenangkan tapi sungguh penuh curiga dan kejam. Ini adalah tipe manusia birokrat.
Pada awal 1980-an, Anda tidak akan pernah membayangkan ada usaha GE yang harus dijual. Hingga Jack Welch tahu apa yang harus dilakukan. Di mana-mana orang kebingungan. Penyebabnya adalah menjadi nomor satu atau dua pada setiap bisnis; kemudian bisnis-bisnis yang buruk harus diperbaiki kalau tidak bisa ditutup atau dijual; dan pemutusan hubungan kerja di banyak bagian GE.
Dalam waktu lima tahun, satu dari empat orang harus meninggalkan perusahaan, semuanya ada 118 ribu orang termasuk 37 ribu karyawan yang bisnisnya dijual ke pihak lain. Di seluruh perusahaan, setiap orang berjuang untuk menghadapi ketidakpastian ini. Saya menambah api ke dalam bara tersebut, ketika menginvestasikan jutaan USD dalam suatu yang dianggap “tidak produktif”. Saya membangun pusat kebugaran, wisma tamu, dan pusat konferensi di markas besar dan merencanakan perbaikan pusat pengembangan manajemen Crontonville. Nilai investasinya adalah 75 juta USD, sesuatu yang wajar untuk menghasilkan SDM terbaik. Tetapi orang tidak memahaminya.
Bagi mereka, hal itu betul-betul tidak dapat diterima. Investasi yang saya pakai untuk membeli treadmills, ruang konferensi, dan membuat wisma tamu tidak ada artinya dibandingkan dengan investasi sebesar 12 milliar USD untuk mendirikan pabrik baru dan peralatan, pada periode yang sama.
Bagi orang lain, 75 juta USD mungkin dibesar-besarkan. Tapi saya yakin ini hal yang benar dilakukan. Saya sadar harus meyakinkan orang satu per satu. Menurut saya pengeluaran dan pemangkasan itu sesuai dengan apa yang kami rencanakan. Saya ingin mengubah cara berinteraksi dengan para karyawan. Saya katakan bahwa kita harus menemukan orang-orang terbaik.
Tidaklah layak mengumpulkan orang-orang terbaik dalam suatu pusat pelatihan di bangunan yang sudah tua dan kusam. Masakan para tamu harus tidur di penginapan kelas tiga. Jika Anda ingin hal-hal yang terbaik, biaya tersebut tidaklah mahal. Tentang fitness center misalnya, itu tidak hanya membuat orang menjadi sehat tetapi juga untuk mempertemukan banyak orang. Tempat senam akan menjadi pertemuan informal untuk setiap level dan fungsi. Ini mirip katakanlah tempat istirahat di belakang suatu toko.
Hal yang sama terjadi pada pembangunan wisma tamu dan pusat konferensi di kator pusat senilai 25 juta USD. Di tempat sejauh 60 mil di sebelah utara New York City, tidak ada tempat yang layak untuk orang kumpul-kumpul. Disitu sangat jarang hotel yang baik untuk pertemuan karyawan dan tamu-tamu dari seluruh dunia. Saya ingin membangun tempat kelas satu, tempat orang dapat tinggal, bekerja dan berinteraksi.
Fasilitasnya meliputi tempat perapian di kursi panjang, bar berdiri sehingga orang-orang bisa saling ngobrol. Mereka yang tradisionalis terkejut dengan ide ini. Saya jalan terus karena menginginkan adanya atmosfir kekeluargaan yang informal. Ke mana pun kami pergi saya selalu mengokhotbahkan perlunya kami melakukan yang terbaik pada hal-hal yang dilakukan. Tindakan saya harus mendemonstrasikan hal itu.
Pergulatan internal begitu besar sehingga mulai merambah keluar dari perusahaan. Pertengahan 1982, Newsweek adalah majalah pertama yang menjuluki saya ”Jack Neutron,” yang artinya tukang pecat orang tetapi malah membangun gedung. Aku membenci julukan itu, menyakitkan. Tetapi saya membenci birokrasi.
Kata ”Neutron” segera menyebar ke berbagai media massa. Seolah-olah para wartawan tidak bisa lagi membuat cerita tentang GE tanpa kata itu. Itu adalah image yang cukup membebani saya. Bertahun-tahun orang berpikir, saya terlampau galak, terlampau menekankan pertumbuhan, mengangkat dan membangun terlalu banyak fasilitas pada bisnis plastik, obat-obatan, dan kartu kredit GE. Saat itu saya adalah Neutron. Seperti paradoks saja. Saya tidak menyukainya tetapi memahaminya.
Di awal karier, anak saya John ikut menjadi korban. Ketika sedang duduk di bagian depan bus sekolah, saat berhenti di halte, sesuatu terjadi. Seorang teman sekolahnya naik ke depan dan menghujaninya dengan pukulan. Mereka berkelahi, tetapi John yang baru 8 tahun tidak habis pikir mengapa ia dipukul. Baru ketika makan malam, saya menjelaskan bahwa ayah si anak yang memukulnya telah saya minta keluar dari GE.
Kami merasa sedih atas perlakuan yang diterima John, seolah peristiwa itu baru terjadi kemarin. Saya baru memegang jabatan CEO kurang dari setahun, pada akhir Februari 1982, ketika dituduh menciptakan keuntungan dengan mengorbankan ”kepala orang lain.” Bumbu yang ditambahkan semakin memanaskan situasi, karena saat itu perusahaan seperti IBM masih mempertahankan kesempatan kerja seumur hidup. IBM melancarkan kampanye kebijakan non-layoff pada 1985. Tagline IBM bunyinya: ”Jobs may come and go. But people shouldn’t.” Ketika saya sedang gencarnya mendapat serangan, kampanye iklan tersebut betul-betul menohok saya.
Tetapi hal itu membuat IBM kemudian kehilangan kompetitifnya. Setiap organisasi yang berpikir mereka dapat menjamin keamanan kerja seumur hidup akan jatuh dan mati. Hanya pelanggan puas yang dapat menjamin keamanan kerja, bukan perusahaan.
Hal itu secara tidak langsung telah mengakhiri kontrak antara perusahaan dengan para karyawannya. ”Kontrak” itu berdasar atas konsep kerja seumur hidup dan menghasilkan kesetiaan yang tidak jelas, paternal, dan feodal. Seolah-olah perusahaan akan mengurus Anda seumur hidup. Ketika permainan telah berubah, orang harus lebih memberi perhatian pada dunia yang semakin kompetitif, tidak ada jaminan bahwa perusahaan menjadi tempat gantungan kerja seumur hidup, kecuali ia memenangkan pasar.
Kontrak psikologisnya telah berubah. Saya ingin membuat kontrak baru, membuat pekerjaan di GE terbaik di dunia khususnya bagi orang yang mau berkompetisi. Jika mereka mau, kami akan memberi mereka pelatihan dan pengembangan terbaik, dan lingkungan yang akan memberi banyak peluang untuk tumbuh secara pribadi dan profesional.
Kami akan melakukan segala sesuatu untuk memberi mereka ” kemampuan kerja seumur hidup,” seandainya kami tidak dapat memberikan jaminan kerja seumur hidup. Selama 1000 kali berpidato, saya katakan ”Kami tidak memecat orang. Kami memecat posisi, dan orangnya harus pergi.”
Sayangnya pada 1980-an, kebanyakan karyawan GE kecenderungannya sudah turun, kami memiliki 411 ribu karyawan pada akhir 1980 dan dikurangi menjadi 299 ribu pada akhir 1985. Dari 112 ribu orang yang dirumahkan, sekitar 81 ribu orang kehilangan pekerjaan karena alasan produktivitas. Dari jumlah tersebut, Anda tentu bisa menilai apakah betul karena seorang Jack Neutron atau perusahaan ini memang terlalu banyak jabatan. Saya menjadi agak ringan kemudian tetapi julukan Neutron masih melekat.
Awal Agustus 1984, masalahnya saya tidak tertarik menjadi nomor satu atau dua dalam hal seperti ini. Untungnya dalam artikel tersebut juga dimunculkan hal-hal yang baik. Salah seorang karyawan mengatakan bahwa ia belum pernah bertemu dengan orang yang ” memiliki begitu banyak gagasan bisnis.” Hal positif lain adalah bahwa saya dikatakan dapat membuat GE memiliki semangat dan pengabdian seperti perusahaan-perusahaan di Silicon Valley pada awalnya.
Saya suka hal itu. Tetapi nilai positif itu juga dibayangi dengan komentar tak enak dari mantan karyawan yang tidak mau disebutkan namanya, yang mengatakan saya sangat kasar dan tidak mentoleransi jawaban ”saya pikir.” Bekerja dengannya sama saja bertengkar setiap hari,” ujar yang lain lagi. ”Banyak orang terkena bidikan mereka yang bertahan harus siap untuk perang lanjutan.”
Artikel itu menganggap bahwa saya menyerang orang dengan kata-kata penulisnya, seperti ”mengecam,” merendahkan, menertawakan, menghina. Kenyataanya tidak seperti itu. Memang dalam rapat-rapat orang berterus terang, menantang dan banyak permintaan.
Akibat publisitas itu, julukan Jack Neutron dan Bos Paling Kejam di Amerika, melekat pada dirinya selama beberapa tahun.
( Majalah manajemen mei-juni 2004)